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La Repubblica- Affari & Finanza 25 febbraio 2019

Nuovi servizi e costi da tagliare:
i profitti si fanno anche così

Mariano Mangia

L'obiettivo è salvaguardare la redditività dei gestori
Secondo McKinsey c'è troppa dipendenza dai mercati

 

I mercati finanziari hanno dato sicuramente una mano all'industria del private banking, ma forse il vento è cambiato e bisogna pensare a come salvaguardare la redditività.

Secondo l'«European Private Banking in 2018» della società di consulenza McKinsey, oltre metà della crescita dei profitti registrata in Europa nel periodo 2013-2017 è dovuta ai risultati positivi dei mercati finanziari. «Questa dipendenza dalle performance di mercato solleva interrogativi sulla capacità dell'industria di sostenere una crescita dei profitti», si legge nel rapporto. Per difendere la profittabilità, spiega McKinsey, occorrerà lavorare sulla marginalità dei ricavi, offrendo anche nuovi servizi, e controllare i costi; per entrambi gli aspetti, l'indagine rivela che sono state le banche di maggiori dimensioni ad avere sinora ottenuto i risultati migliori, la scala conta, dunque.

In Italia l'industria del private banking è forse più «ricca», ma ha anche una composizione molto variegata e in evoluzione. Accanto alle strutture private delle banche universali, da sole controllano oltre la metà delle masse, operano piccole banche specializzate, business unit di intermediari di medie dimensioni, filiali di banche estere e, infine, reti di consulenza finanziaria.

Convivono così, altra peculiarità del nostro mercato, due diverse tipologie di private banker, quello inquadrato come dipendente della banca e il professionista remunerato a provvigione.

I più numerosi, i dati sono della società Magstat a fine 2017, sono proprio questi ultimi, rappresentano il 65% del totale dei private banker, ma apportano solo il 26% del patrimonio complessivo. «In termini di masse totali è vero che le banche tradizionali che adoperano banker dipendenti hanno patrimoni maggiori, ma in termini di crescita, quelle che si stanno sviluppando maggiormente sono le reti di consulenza», puntualizza Marco Mazzoni, presidente e fondatore di Magstat.

Le banche tradizionali, spiega, hanno goduto di una presenza capillare sul territorio e di un vantaggio «temporale», le reti non erano presenti nel segmento private, è un fenomeno degli ultimi sei-sette anni. Ora sono diventate competitive, hanno creato proprie divisioni specializzate, si sono attrezzate con prodotti e servizi e sono molto attive nell'aggredire fasce di clientela private.

Con una conseguenza, secondo il presidente di Magstat: per contrastare la crescente presenza delle reti nel segmento private, molte banche tradizionali hanno creato strutture o divisioni specifiche per la clientela con patrimoni superiori a 5/10 milioni di euro.

«Sui clienti con patrimoni meno elevati i prodotti delle reti sono equivalenti o possono anche avere maggiore appeal, per differenziarsi le grandi banche sono andate su un terreno un tempo presidiato esclusivamente dalle banche straniere». A favorire la crescita delle reti c'è anche la loro capacità di «attrazione», aumenta il numero di banker dipendenti che decidono di passare al mondo dei consulenti a provvigione. Una scelta dettata dalla prospettiva di maggiori guadagni o anche dalla ricerca di una maggiore libertà e autonomia? «La spinta è prevalentemente economica», è l'opinione di Mazzoni. «Per un top banker, il guadagno da consulente a provvigione non è quasi paragonabile a quello da dipendente. Per le banche estere la differenza è minore, perché lì si raggiungono stipendi molto elevati». Certo contano anche altri aspetti, sottolinea Mazzoni, per spiegare ai clienti la sua scelta, il banker che lascia una grande banca ha bisogno di entrare in una struttura con un marchio altrettanto credibile, con prodotti adeguati e con una buona reputazione nel nostro paese. Una decisione, quella di passare da dipendente bancario a consulente, che molto spesso viene fatta all'avvicinarsi dell'età della pensione.

«Il rischio del passaggio da banca a rete è minimo, mal che vada riesce a portare con sé anche solo una parte del portafoglio. E' un modo per monetizzare il lavoro fatto».

In ogni caso, tutti dovranno fornire ai propri clienti la nuova, dettagliata rendicontazione dei costi sostenuti. E sarà interessante vedere su quali segmenti di clientela avrà l'impatto maggiore, se sulla clientela più facoltosa, già in termini relativi meno redditizia, ma dalle esigenze più complesse, oppure sul segmento «upper affluent» e quindi sugli operatori che offrono prevalentemente servizi legati agli investimenti finanziari.

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