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La Repubblica - Affari & Finanza -  14 dicembre 2009

Fideuram, Azimut e il risiko delle reti in pieno boom dei reclutamenti

LUIGI DELL'OLIO
Una appartiene a uno dei principali gruppi finanziari italiani, è strutturata con tre livelli di responsabilità ed è da tempo al centro di voci su una possibile cessione o quotazione in Borsa. L’altra è una struttura indipendente, con un’organizzazione piatta e con i promotori e gestori che sono anche azionisti della società. Fideuram e Azimut hanno scelto strade molto diverse per svilupparsi, ma entrambe hanno centrato l’obiettivo di presidiare da protagonisti il mercato del private banking. Secondo l’ultimo rapporto stilato dallo Studio Magstat, in due controllano il 91,6% del mercato dei Paperoni in mano alle reti italiane di promozione finanziaria.
«Fideuram e Azimut sono tra le pochissime reti in Italia a essersi dotate di una struttura private con la propria visibilità — commenta Marco Mazzoni, direttore di Magstat — e questo spiega il loro ruolo dominante nel settore».
Fideuram, che fa parte del gruppo Intesa SanPaolo, gestisce complessivamente masse di investimenti per 65 miliardi di euro, di cui 26 miliardi nel segmento private (con circa 20mila clienti). «La rete è costruita su tre livelli di responsabilità gestionale», aggiunge Mazzoni.
Lo sviluppo della service line private sta avvenendo in varie direzioni: «Il rapporto con il cliente è gestito direttamente dal promotore, che può avvalersi del supporto fornito dai centri private che stiamo aprendo nelle principali città italiane», spiega il responsabile private Gianmaria Mossa. L’ultima in ordine è stata Milano, dove il 30 novembre è diventata operativa la sede in corso di Porta Romana. «In questi centri sono presenti i portfolio advisor, consulenti con competenze trasversali che offrono consigli sia di natura finanziaria, che relativi alla fiscalità e alla finanza d’impresa, ad aspetti successori e a investimenti immobiliari». Una strategia che passa anche attraverso una campagna di reclutamento sul fronte dei consulenti e dei promotori, in corso da diversi mesi. «Il segmento private continua a crescere in termini di clienti e masse gestite e questo impone un rafforzamento progressivo del team e degli strumenti di lavoro, soprattutto quelli di calcolo e i programmi informatici», aggiunge Mossa.
Oltre ai promotori e ai consulenti di portafoglio, la struttura di Fideuram prevede gli specialisti di prodotto, il cui compito è mettere a punto soluzioni personalizzate per ciascun cliente, dal private insurance (combinazioni di polizze che hanno lo scopo principale di preservare il patrimonio dai potenziali rischi che possono coinvolgere la loro sfera personale e familiare) agli strumenti di investimento in titoli azionari, immobili e così via.
Fideuram è da tempo al centro di voci contrastanti sul suo futuro. Di certo si sa soltanto che Intesa SanPaolo vorrebbe quanto meno alleggerire la sua partecipazione. In autunno si è parlato a lungo di una possibile cessione a Exor, finanziaria della famiglia Agnelli, ma nelle ultime settimane questa ipotesi sembra essersi raffreddata.
Così ha preso quota l’ipotesi di una quotazione in Borsa, suffragata dallo stesso Corrado Passera, amministratore delegato del gruppo. Una soluzione che consentirebbe a Intesa SanPaolo di rafforzare il patrimonio, esigenza quanto mai sentita in questo periodo di incertezza economica, senza tuttavia uscire dal business. «Fino a quando Fideuram resta nel gruppo, questo rappresenta comunque un valore aggiunto sia in termini di prestigio, che di varietà dei prodotti che possono essere proposti alla clientela», osserva Mazzoni.
Molto differente è la strada scelta da Azimut, che ha puntato sull’indipendenza rispetto ai grandi gruppi finanziari italiani e che può contare su una rete di promotori e gestori che sono anche azionisti della società. «Un’organizzazione che rende ardua, se non impossibile, l’ipotesi di un take over da parte di un eventuale compratore», annota ancora Mazzoni
. Quotata a Piazza Affari dal 2004 (questo è un altro elemento differenziale rispetto a Fideuram), Azimut punta a raddoppiare le masse in portafoglio (oggi 14 miliardi, di cui 7,6 miliardi nel segmento private, con 4.500 clienti tra i ricchi portafogli) entro cinque anni. La società, che si avvia a una chiusura del 2009 con un utile intorno ai 100 milioni di euro, ha da poco annunciato la nascita di una nuova divisione — Azimut Wealth Management — guidata da Paolo Martini, già responsabile formazione e marketing del gruppo. La nuova divisione opera su tutte le reti del Gruppo, vale a dire Azimut Consulenza, Az Investimenti e Apogeo. «Essendo imprenditori di noi stessi», spiega Martini, «siamo allineati con le esigenze della clientela. Pertanto rifiutiamo la logica di breve termine imposta a molti gruppi finanziari e di conseguenza non proponiamo mai prodotti poco trasparenti come gli strutturati», aggiunge rivendicando che il gruppo non è stato coinvolto in nessuno degli scandali che hanno colpito il mondo finanziario negli ultimi anni. «Buona parte dello stock option può essere esercitata solo al compimento dei 65 anni e questo contribuisce a dare solidità al gruppo e a ridurre il turn over». A livello organizzativo Azimut ha una struttura piatta, con i ruoli operativi che fanno capo direttamente al vertice, con Pietro Giuliani a ricoprire la carica di presidente del gruppo. Questa struttura è un elemento di attrazione per nuove risorse, che possono così contare su remunerazione mediamente più alte del mercato. Tanto che la campagna di recruiting messa a punto dal management è destinata a durare ancora a lungo.

 

Il lusso dei "lifestyle manager"

Un professionista in grado di organizzare un viaggio in mongolfiera durante un viaggio di piacere. Oppure capace di mettere a punto in poche ore una cena esclusiva a base di prodotti tipici del territorio. O, ancora, con i contatti giusti per assicurare che il cliente possa visitare un museo fuori dagli orari di apertura al pubblico. Sono i compiti dei personal concierge, professionisti che lavorano in società specializzate e che puntano proprio sui titolari dei grandi patrimoni come clientela di riferimento. Secondo una ricerca condotta da Studio Magstat sono 21 le aziende italiane che offrono servizi di personal concierge e che hanno stipulato accordi con banche e società di private banking con l'obiettivo di non far mancare davvero nulla ai Paperoni. Con risultati positivi per entrambe: le società specializzate nel ramo possono far leva sul rapporto privilegiato delle realtà finanziarie per reperire nuovi clienti; queste ultime possono gratificare in ogni modo i clienti top, offrendo loro un servizio da mille euro (o poco più) all'anno, che non incide particolarmente su mandati multimilionari.
Nella categoria dei personal concierge rientrano, in realtà, due tipologie di attività: ci sono aziende che si occupano direttamente del servizio, offrendolo chiavi in mano al cliente (è il caso dell'assistenza durante lo shopping in una città straniera) e quelle che fanno un lavoro a monte. In questo caso si parla solitamente di lifestyle manager per indicare i professionisti che individuano i quadri più adatti a essere esposti in un determinato luogo o per una determinata occasione, lasciando poi che il cliente stesso o una terza persona si occupi degli aspetti più operativi. Quindi con un minor livello di personalizzazione e costi più contenuti.

 

La crisi ha messo le ali al "family business" via maestra per il passaggio del testimone

La lite tra Liliane Bettencourt, una delle donne più ricche d’Europa, erede del fondatore de L’Oréal di cui oggi è la principale azionista, e la figlia Francoise Bettencourt Meyer, ha riacceso i riflettori sul tema dei patrimoni delle imprese a capitale familiare e del passaggio del testimone da una generazione all’altra. Quello del gigante mondiale della cosmesi, come anche prima quello dell’eredità degli Agnelli sono casi emblematici che finiscono sui giornali perché riguardano marchi di grande lustro, che coinvolgono strutture societarie complesse, dove l’intreccio tra patrimonio personale e patrimonio aziendale si perde nei meandri di trust, scatole societarie, sedi estere. E’ tuttavia la punta dell’iceberg di un problema ben più vasto che, soprattutto nel nostro paese, riguarda da vicino la stragrande maggioranza delle aziende, quasi tutte piccole e medie imprese che, seppure in forme più semplificate, si trovano a fare i conti con la sovrapposizione degli asset di famiglia con quelli imprenditoriali.
«Il 53% degli imprenditori ha più di 60 anni e ogni anno almeno il 2% delle imprese si trova ad affrontare il problema di come pianificare la successione: qualcosa come almeno 70mila imprese ogni anno», racconta Andrea Gorlato, Responsabile Segmento Private Banking di Ubi Banca, istituto che figura ai primi tre posti, insieme a Intesa SanPaolo Private Banking e Unicredit PB, nel private banking italiano: insieme controllano il il 35,8% dello stock gestito. Un osservatorio privilegiato per fiutare in tempo i nuovi trend e predisporre una struttura dedicata al family business, due anni fa, quando il concetto di family office in Italia ancora era ai primi passi. Oggi si può parlare di un primi boom:«Abbiamo all’incirca il 25% di cleinti imprenditori e più della metà hanno manifestato intenzione di ricevere consulenza su questo tema», spiega Gorlato.
La crisi, che ha messo sotto pressione le piccole e medie imprese tipiche del tessuto produttivo italiano, ha dato uno slancio al settore. «Abbiamo appena concluso una serie di incontri su questo tema della protezione e pianificazione del patrimonio aziendale in tutte le nostre sedi, dal Piemonte alla Puglia, e abbiamo registrato una forte domanda».
Un fenomeno destinato ad aumentare: Il 92% delle imprese italiane sono imprese familiari, la percentuale più alta di tutta Europa e subito dopo gli Usa, dove non a caso il family office è molto diffuso. Questo significa che il successo o l’insuccesso del passaggio generazionale non resta una problematica privata, ma ha un forte impatto sull’economia del paese», racconta Patrizia Misciattelli delle Ripe, presidente Aifo, associazione family office, una associazione relativamente giovane che è venuta a costituirsi proprio per favorire la nascita di queste strutture dedicate alla consulenza a tutto campo. Nel giro di pochi anni sono salite a 86 i family office.
Misciatelli delle Ripe è anche la fondatrice di Mamy’s, un family office con un nome che non poteva essere più esplicativo: «Siamo come le Mamy americane, multitasking, facciamo fronte non solo a esigenze patrimoniali ma anche a problematiche psicologiche, organizzative, finanziarie, legali e fiscali», racconta.
Capitale aziendale, risparmi privati, titoli investiti, immobili, quadri, auto: l’approccio family si caratterizza proprio per una gestione integrata, capace di mettere ordine tra beni e soldi che troppo spesso si intrecciano, col rischio in caso di liti tra congiunti di mandare all’aria anche il business più solido. Il 30% del passaggio di testimone tra la prima e la seconda generazione fallisce, la percentuale si impenna quando dalla seconda si passa alla terza generazione. E non è certo un caso se nel corso del 2008, in pieno tsunami finanziario, mentre tutte le altre strutture di private banking hanno perso nella raccolta, solo i family office sono risultati in crescita, con un incremento del 19,7%, dicono le rilevazioni dello Studio Magstat di Bologna: il bisogno di liquidità, la stretta al credito hanno messo in moto la riorganizzazione del business.
«Uno dei cardini dell’approccio integrato è mettere ordine tra il patrimonio della famiglia e quello aziendale, andando a pianificare per tempo il passaggio futuro, tenendo conto delle attitudini e aspettative degli eredi», racconta Franco Dentella, vice direttore generale vicario di Banca Aletti, costola per l’asset management del gruppo Banco Popolare, con 24,5 miliardi di asset gestiti, di cui 13,5 nel private banking, uno di big del pb, al quarto posto nelle classifiche Magstat, avamposto che ha fatto dell’istituto uno dei pionieri del family business in Italia, al quale ha dedicato una struttura ah hoc ben quattro anni fa
. Spiega Dentella: «Uno dei casi da manuale è la presenza di membri della famiglia che hanno un ruolo attivo nell’impresa mentre altri vogliono restare semplici soci, senza cariche: in questi casi è necessario coordinare i ruoli in un patto di famiglia per dare continuità all’impresa assecondando le scelte di ciascun erede. Perché questa operazione riesca con successo, bisogna prepararla con grande anticipo. Si tratta infatti di definire tutta il riassetto globale della ricchezza e dei ruoli: in qualche caso la trasmissione avviene con la creazione di posizioni manageriali prima inesistenti. Ci sono altre situazioni, invece, in cui si studia l’ingresso di partner finanziari, un private equity, o addirittura la quotazione in Borsa». (p.jad.)

 

Retribuzioni al top nel mondo della finanza

Fino a 240mila euro di stipendio base per i capi area Le retribuzioni dei professionisti del private sono ai livelli più elevati nel settore finanziario Stipendi da favola, stock option e benefit a vari livelli, ma anche una regolamentazione stringente del rapporto di lavoro, con obbligo di permanenza minima nello stesso posto di lavoro e preavviso con largo anticipo in caso di cambio di casacca. E la situazione di mercato dei professionisti private che emerge da uno studio condotto da Studio Magstat. Un private banker junior guadagna tra 36 e 48 mila euro lordi all'anno di fisso più un variabile compreso tra il 20 e il 50%. Mentre un senior può guadagnare tra 44 e 180mila euro di fisso più un variabile dal 20 al 100%. Nel pacchetto solitamente rientrano anche benefit come auto e polizze assicurative. Il responsabile di unità che coordina team di banker e ha un portafoglio personale non guadagna meno di 74mila euro, ma può arrivare fino a 180mila euro, con il variabile che può arrivare raddoppiare il compenso totale. Al livello più alto di retribuzioni si trova il capo area, che svolge ruoli di coordinamento e fa capo direttamente alla direzione generale. In questo caso il fisso oscilla tra i 120 e i 240 mila euro, con un variabile fino al 100% e benefit vari. Proprio i massicci investimenti delle banche su questi professionisti spiegano le clausole stringenti apposte solitamente sui contratti. Dal patto di non concorrenza (valido fino a tre anni dopo il passaggio ad altra azienda) al patto di durata minima (da uno a cinque anni), fino all'obbligo di comunicare la volontà di cambiare datore da 3 a 24 mesi prima.
(l.d.o)

 

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